传统企业利用互联网转型及4大误区及境界影响因素

日期:2016-05-01 12:43:17 出处:网站网友 编辑整理:小英

一、传统企业如何利用互联网转型升级?

1、经营目标的进化:从做加法到做减法占领细分领域的制高点

工业时代的经营目标追求的是规模化,是大而全,是全产业链控制,大就是强。而在互联网时代尽量要做到小而美,掌握你自己的核心竞争力,非常关键。工业时代讲木桶原理,修复你的短板,在互联网时代,那个短板不重要,重要的是那个长板。所以说你找到你禀赋所在,开发利用你的禀赋,实现你的价值!

互联网转型升级方案具体的内容有五部分,第一战略统筹,第二市场细分,第三企业定位,第四品牌锻造、第五资源整合。

战略统筹方面,采用的思路称之为:非线性的形态迁移,工业时代,企业可以做五年或十年规划,因为那是一个以稳态、低速、边界清晰为特征的时代,那个时代进行战略统筹是具有极高的价值的,但互联网时代,快速、不稳态、边界模糊成为基本特征,这个时代的企业要进行战略统筹,基本属于形态层面的事情,基本可以总结为:无需远见地活在当下!

市场细分,互联网时代,信息极度泛滥,信息的真伪性有待验证,如何从海量的信息中获取有用的信息,如何从这些信息的背后挖掘出客户真正的需求,如何设计符合他们需求的产品或者服务,这种细分原则的复杂性是有别于工业时代的细分准则。

企业定位,产品序列的再设计。每个人的大脑,对不同的需求都可能对应一个产品或者品牌。比如说我说可乐,你肯定会说可口可乐,智能手机首先是 APPLE,很多产品在你大脑已经形成了一个定位。在互联网时代,企业要完成定位,就要想办法实现消费者心智模式上的强占位,就是要把消费者大脑中原有的序列要打乱,重新排序,所以,企业定位就是要做到产品序列的再设计。

品牌锻造,进军大脑的新捷径。工业时代的品牌塑造需要大量的时间和精力,可我们看看互联网时代,三只松鼠、三个爸爸、雕爷牛腩、黄太吉煎饼、 Roseonly,它们用最短的时间,最少的资本完成了品牌锻造,在一个信息泛滥,人类的大脑像是一块满的滴水的海绵,在这样的状态下,如何完成品牌塑造?如何挖掘品牌的亮点,如何聚焦,如何将品牌价值削尖了头植入消费的大脑,这样的植入捷径到底在哪?

资源整合:分布式的红利链接。这个概念讲的是什么?今天资源已经不重要了,重要你有资源整合能力,包含了6个部分,叫资源的识别与选择,汲取与配置,激活与融合。六大部分要解决一个问题,作为一个企业我要完成一个事情,我不需要完全控制,通过自己的禀赋,占领某个结点,通过资源整合的能力,获得了其他资源,形成了利益共同体,获得的这个红利实际更多是利益分成的机制。

2、组织架构的进化:从金字塔科层制到足球队机体制活化企业生命力

经营目标给大家简单说了一下,现在说一下组织架构,从金字塔、科层制到足球队机体制,活化企业生命力。工业时代的金字塔组织架构已无法适应互联网时代的需求,我们提出的组织架构称之为球体模型,类似于微观世界里的碳12原子。在现实生活中可以用足球队来描述这个模型,但不全面!足球队的11个队员尽管有守门员、前锋、中锋、后卫的分工,但这种分工又不是绝对的。比如射门,并不是只有前锋才射门,即使是后卫,只要有恰当的机会照样可以射门,不一定非要把球传给前锋。甚至在某些情况下,前锋被对方球员缠住,把球传给他,还是一个非常错误的行为。每个人都要盯住进球的机会,并利用这种机会进球。场外的教练和替补队员,不仅要时刻关注场上队员的战斗,而且要随时提供指导和服务。足球对各自的职责只是相对的,而非绝对。这种模型的转变实际上希望把企业变成一个机体组织,可以做到自调节、自适应、自平衡。

我们分为几个步骤,第一个平台化:企业八维干系人(利益相关者)结点式集群,完成一个利益共同体;完成平台化后,以产业链为基准,实现上下流的价值疏导,并明确自己的位置所在,这就是企业的生态位;完成生态位之后,要实现跨界整合,实现企业群的整体涌现性。这就是企业生态圈;进入生态圈后,企业会完成第四个进化,叫做无边界,实现控制与自治的和谐之法,这里无边界不是通用电器GE所倡导的无边界,GE所提倡的无边界只是要打破原来的企业自身的水平边界、垂直边界、外部边界和地理边界。我们所说的无边界是指企业与产业链中的其它企业、非产业链中的企业企业之间的这种关系,在这种关系中实现控制与自治; 最后企业会进入一种状态,我们称之为混沌状态,即整体有序与局部无序的完美融合。如何理解,举个例子,一杯水,它整体是平衡的、稳定的,实际上水分子做不规则的布朗运动,这就是局部的不稳定、无序。混沌就是整体有序与局部无序。企业真正的活力源于此,这就是我们所倡导的从平台化跃迁到生态位,从生态位到生态圈,打破边界最后进入到混沌状态。

3、人力资源的进化:从经济人到知识人激活企业八维干系人能动性

在工业时代人为什么叫经济人?比如从丝→布→衣,整个过程中人的价值在那儿,实际上作为物理材料(资源),增值的过程,所以叫经济人。在互联网时代,价值的载体更多是知识,是信息,这个人叫知识人。工业时代的人力资源更多对内的,尤其是管理者和执行者,互联网时代的人力资源是一个内外兼顾的平台化服务机构,服务的对象就是八维干系人,我们采用的方法如下:

第一点是能动性优先:建立以能动性优先为宗旨的共生体。企业制定的任何办法、流程、制度、方法,如果限制了人的能动性,那它就没有存在的价值。

第二点是价值体验: 建立以价值体验为形式的沟通机制。马斯洛的需求理论在这个时代可能需要重新定义,企业人的存在实际上是价值优先,如果一个人的价值得不到释放,得不到尊重,他是不会停留在这个企业的。

第三点是职业自治:建立以职业伦理为牵引的自治机制。我们的父辈,在工厂工作,他们强调奉献精神,坚持集体主义,个人无条件地忠诚于企业。可是如果对我们这代人来讲奉献精神,接受的人寥寥无几,我们更坚信按劳取酬,那么,对90后谈按劳取酬,他们对此不感冒的,工作对于他而言是一种能力的证明,是一种价值的认同,是一种职业素养,报酬只是顺带的。这个时代的人,我自己管理自己,我对我自己忠诚,我对我的职业忠诚,他就要完成这个就OK了。

第四点是多维自选:建立以多维数据为手段的自选机制。很多人都在讲大数据,大数据不是海量的数据就是大数据,而是多维数据的概念。对员工的考量也要从多维度来考量。

第五点是使命激励:建立以自我使命为目标的激励机制。如果今天我们还只是简单从物质层面来做激励,那是无视当代人需求的一种自杀行为。现代人更多的倾向于一种价值体现,而这种价值体现更多源于是一种使命感,我所从事的这份工作,到底对他人带来什么样的意义,这是当代人最需要解决的问题。

4、业务流程的进化:从百分比到指数级倍增业务自发性

互联网时代的盈利模式、商业模式跟工业时代完全是两个概念,工业时代强调日拱一卒,循序渐进,互联网时代关注的是网络倍增,如果在互联网时代无法实现网络倍增,那么企业转型互联网无从谈起!我们用5种方法来和大家分享。

第一种免费模式:重塑群氓之力。免费模式主要实现用户集群,用户群庞大,其一可以实现受众后期转换,当然这不是最重要,最重要的是第二点,那就是会出现涌现特性,群体的整体特性就会显现出来。关于这两点,推荐大家看两本书,《群氓时代》和《乌合之众》。有了用户群,还需要通过长尾来转化。

长尾模式:产品的层级扩张。你的产品模式、业务模式、收入模式要做长尾。长尾最好的理解就是超市,长尾所需要的产品也可以采用整合机制获得。

隐性收益:商业模式的新奇点。做了免费,做了长尾,还要会设计隐形收益,可以理解为俗语讲“羊毛出在狗身上”。企业之间的竞争在互联网时代,隐形收益空间的设计能力至关重要,设计不出隐形收益就不要转型互联网,你连互联网的门都摸不着。

网络倍增:规模效应的新解读。做了免费、做了长尾,设计了隐形收益,接下来就是要完成规模效应,所采用的方法就是网络倍增技术。设计完整的网络倍增数学模型,将潜在的消费者转为目标消费者,将目标消费者转为实际消费者,将实际消费者转为粉丝追随者,将粉丝转为推销者,一传十,十传百,完成倍增体系,如果不理解,那就看看安利!

掀风鼓浪:造浪与冲浪的平衡。互联网时代,眼球经济、粉丝经济、流量思维重要性不需要重复,关键是如何获取。工业时代,企业努力构建品牌来实现,互联网时代,企业需要借助“浪”来实现,第一你可以自己去造浪,第二别人造浪,你怎么去冲浪。

5、企业文化的进化:从功名利控制到潜意识响应重塑核心竞争力

互联网时代是民主的时代,所谓的去中心化是讲如何摆脱控制的事情,我认为的去中心化实际上是去除了可视化的控制,可在潜意识层面的影响依然存在,企业就是要抛弃功名利这些物化的控制,弱化意识心态的迁移控制,进入到潜意识影响,我们给大家提供五个进化形态与路径。

第一个是竟合共生:企业生存发展的首要准则。竞合是竞争合作的意思,对外谈合作,对内谈竞争,最好的案例就是肯德基跟麦当劳。什么叫共生?就是价值链上的每个人都要产生收益,所以企业要秉承一种竞合共生的理念,并传递到每个人。

第二是人文关怀:企业价值最直接的缔造者。人是有感知力的,企业提供的产品或者服务,如果没有将真实的生命经验放进去,那就是一种欺诈。你是真心对他好,还是你用你的大脑想出了办法对他好,这是能够分的清楚的。

第三信息对称:企业价值永不枯竭的源泉,这是讲开放的问题,所谓信息对称是企业内部信息和外部信息要对称,上下信息、左右信息都要分别对称。把企业做成一个白盒子。

第四是知识为纲:企业财富的发动机。今天信息很多,对企业有用的是知识,知识是根本,信息通过筛选和加工方可成为知识。

第五是断鳌立极:企业财富的源动力。讲的是创新,容忍创新的失败,去试错、去迭代。

二、传统企业互联网转型影响因素

由中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟主办的第四届中国电子商务年会于2016年1月19日在上海举行。本届年会主题为“融合共赢,连接未来”。中国电子商务年会是我国最具权威及影响力的大型电商会议之一,是电商行业公认的策源地及风向标,是我国电商界讨论行业热点、判断未来发展趋势、交流产业观点最为重要的行业平台。本次大会上,海尔电商CEO杨励耕与到场嘉宾一同分享了他关于“传统企业互联网转型”的观点。他认为互联网的本质,是对人的解放,人性的解放,互联网基础在美国兴起的时候,就是那代人有某种的情怀,通过IT的技术把人文情怀体现出来,互联网最大特点就是对人性的解放。他建议包括海尔电商,通过投资孵化的方式实现转型。因为原来所有企业,包括传统企业就是一种管控的方式,管团队是一个金字塔的结构,团队是在里面最重要的资产,靠创意,靠人的开放,平台不再生产任何的产品,而是变成一个投资孵化,这个平台产品就是创客,就是小V的企业,就是有企业家精神的创意团队。

以下为现场演讲实录。

“大家上午好,我是负责电商的CEO,砸冰箱不是我,但是我觉得电商也是用一种新的方式把传统企业一些东西砸掉,我觉得是另外一个砸冰箱。今天汇报传统企业互联网转型。今天是电商的会,跟电商转型有什么关系。张首席说海尔电商是海尔集团互联网转型标志和标杆,所以我通过过去几年的实践,把我们觉得一个传统企业怎么通过电商,全产业链的打通去做一个传统企业的转型。先是为什么?大家都知道整个工业的变革,商业的变革,社会的变革是由三股力量交叉的变革所产生的。一个是通信,一个交通,一个是能源,特别是商业社会的三大基础。

在过去的20年讲的互联网,基本发生在通讯里面的互联网,大家都知道在通讯里面从文字到今天互联网移动互联网是越来越快速的变革,每次通讯的变革都会带来商业的变革,通讯的变革。我们讲一个例子,移动互联网跟原来PC互联网虽然之差两个字,但是带来的商业变革是巨大的。我们 在三年前不会想象到有滴滴打车的应用,包括看到移动上的交易。其实我觉得现在的互联网到了一个新的战略的拐点,也就是说,我个人认为互联网的上半场已经完成了,它是由通讯互联网化所带来的。但是接还有两个非常重要商业基础设施也会互联网,一个 是交通,其实交通已经看到了。

为什么滴滴打车只用三年的时间,市值超过了300亿美元,UBER也超过了500亿美元。接下来就是能源互联网化,其实已经在过去十年,特别是最近几年展开了非常的快。在这个里面比较领先的是欧洲,欧洲以德国为代表。在中国在能源互联网方面有非常大的发展。按照欧洲的标准,他们互联网化,或者是分布式的能源已经占到能源供应链20%,他们规划到2020年互联网化的能源占到30%,这个是非常恐怖的数字。中国在这个方面发展非常快。什么是互联网?在设计通讯规则的时候有四个原则,就是开放,平等,协作,共享,所以今天讲到互联网一些特征,互联网方法论,互联网思维等等很多东西从四个方面去看,如果一个方式,一个技术,一种实践的手段,一种组织方式能够符合开放,平等,协作,共享的原则,它就是互联网的思维。

所以这里面今年讲互联网+,大家讲的比较多,我们看互联网+有四个维度,到底加在哪里?如果是互联网+一切,可能我们讲到生态,平台,讲到很多的方式。如果在下面就是互联网就是基础设施,作为企业来讲,一定有互联网观念,可以从通讯协议四个特征去理解。如果通讯互联网化作为一个地震一样,这个地震早晚会来,不是因为在很远的地方就不会被震到。即使在企业内部不同环节受到互联网地震影响不一样。有的环节非常大的受到影响,比如说营销,你的生产,财务怎么去做互联网化,乐视在每个环节里面,不仅在销售环节,而是在每个环节里面把消费者结合起来,这个也是一种互联网。互联网在企业各个环节都有渗透。

所以互联网到底是什么?我觉得互联网根本的特征是对人的解放,人性的解放,互联网基础在美国兴起的时候,就是那代人有某种的情怀,通过IT的技术把人文情怀体现出来,互联网最大特点就是对人性的解放。我们看商业的时候有两波人,一帮是消费者,一帮人就是内部员工,互联网对两波人都极大的赋能,赋能是极大的特征,看外部的时候是怎么看做生意看内部的时候怎么看结构,不是通过网上卖东西就是互联网,更多把方法论到方方面面,尤其是组织方式。过去一百年对不同生产力的解放,互联网时代最大的解放就是人的解放,对内部管理员工把内心能量激发出来,把创造力激发出来,这个才是最好的方式。

所以我刚刚的结论互联网会进入到下半场,就是行业重塑,我们看到过去信息互联网,或者通讯互联网的时候,基本在每个细分行业只有一个老大,比如说搜索,电商等等,但是在传统企业细分行业里面,我们知道有前十名生活很好,但是互联网和传统企业产业互联网的时候,我个人认为可能只有前3名,第一名的市场份额可能是50%,前3名有不错的生意,但是后面日子很难过。所以我们的目标对一个传统企业来讲,在他的细分行业里面有没有机会成为第一。怎么做呢?其实所有人都在做,我也不知道怎么做。如果是一场地震,已经把所有企业的器官震坏了。所以当我们回到经典管理维度,我现在要转型,我该怎么办,我会把战略地图拿出来,不仅是战略,还包括能源,制度,组织,甚至是价值观,我们发现所谓的传统企业和互联网企业非常大的不同是价值观,到底是开放,还是分享,还是控制,还是封闭。其实传统企业转型之所以困难,不仅方法论,人才等等方面,还有面对各种各样的问题,海尔有将近10万的员工,如果完全颠覆从零开始,这个是不现实的。原来体系不管是好还是不好,是那个时代成功的因素,我们怎么样兼顾平衡好,是一个传统企业转型的时候需要考虑的东西。

我个人建议对一个传统企业互联网转型,做电商是一个比较好的切入点,因为看到直接的收入,看到效果有比较好直观可以看到。对一个传统企业理解互联网还是相当困难,我个人建议包括海尔电商,做海尔转型的时候,我们实践的方式,我们通过投资孵化的方式,因为原来所有企业,包括传统企业就是一种管控的方式,管团队是一个金字塔的结构,团队是在里面最重要的资产,靠创意,靠人的开放,你去管是管不了,我们这个平台不再生产任何的产品,管理我们的员工,而是变成一个投资孵化,这个平台产品就是创客,就是小V的企业,就是有企业家精神的创意团队。同时我们跟我们的资源,跟我们投资跟这些团队一起去成长,分享收益。所以简单借机说了这么多,电商到底做了什么样的成果,有一些数据分享给大家,这是我做传统企业做电商几个阶段理解。

第一个阶段就是甩尾货,第二个阶段是渠道,第三个阶段把企业运营模式跟电商结合起来,不是简单的生产,跟前面乐视嘉宾讲的差不多,我们全流程把消费者,所有的环节变成一个并联的平台,我们认为电商应该不是先生产再销售,所以海尔要做从商业模式从大规模制造到大规模定制,甚至是个性化定制。当所有基础设施建立好了之后,通过电商打通所有流程之后我们所有商业服务能力变成内部商业云服务。我画这张图的意思传统企业转型之所以困难,是因为我们体系非常复杂,当我们搭建电商体系要跟海尔很多内部体系对接起来,这个里面做了很多的工夫。做通了之后,其实有一张图,我们能够建立了一个新的体系在这个体系支撑,孵化所有新的创新业务,创新的团队,任何一个团队来到这个平台就可以做创新,创业。因为要借助企业的资源在实操层面有很多的环节要打通,我们实际上有这样的基础设施,我们现在的结构就会变成这样的结构,我们奔着平台型的企业做转型,我们变成一个商业云的平台,在一方面把所有产业链拿上来,他发挥了作为大公司,作为大资源能够产生一些规模的效应,同时把一些创业团队拿上来,发挥他们的创造性。

我讲了这么多,我希望有两个项目跟大家探讨,一个是基于前面的理念,专门投资互联网转型的企业,如果要去做咨询,如果去做一些培训,所以我会成立这样一个产业基金,通过投资的方式,运营的方式去做传统企业互联网转型,这个是我做的事情。第二个事情,我们也是搭建一个生态的场景新的电商模式,就是我们去做农村电商,解决今天餐桌上食品安全的问题,如果有兴趣的朋友可以一起来合作。

为了帮助企业把握行业律动的脉搏,找寻未来发展的发向,本届年会邀请了多位知名电商企业及行业新锐演讲及对话,分享他们对产业独特的解读及判断。观点的交流、智慧的碰撞,必将给行业带来发展新思路。

三、传统企业互联网转型的4大误区和4重境界

浩浩荡荡的互联网浪潮之下,一面是互联网企业的高歌猛进,一面是传统企业触网的慷慨悲歌,演绎了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。

当淘宝“双十一”一天的销售额达到350亿(相当于中国日均社会零售总额的50%)的时候,传统的零售业态该如何发展?当我们每天的媒体接触习惯变成了微博、微信的时候,传统的报纸、电视媒体又该怎么办?当我们把钱都放在余额宝里并且刷手机来支付的时候,传统的银行网点还有多大存在的必要?当互联网深刻地改变人类生活的方方面面的时候,传统的商业形态必然面临变革,要么主动转型,要么被动颠覆。

不论是对于互联网公司,还是对于曾经居高临下的传统企业而言,这就是一个大变革的时代。在互联网巨头和创业者批量涌入传统企业互联网转型所带来的各种机遇之时,很多先知先觉的传统企业也已经开始布局,开始“触网”,一路踉跄地尝试做电子商务、做新媒体营销,但似乎都没有太好的效果。于是,大家便患上了一种病——“互联网焦虑症”,并且在“不明觉厉”的恐慌中摸索着。

笔者由于在和君咨询从事传统企业互联网转型的工作,会接触到大量的传统企业的老板和管理团队,发现很多人对互联网转型都存在一定的误区。这里帮助大家做一下梳理和排除。

传统企业触网,应规避四大误区

(1)微信、微博不等于网络营销

对于网络营销的看法,笔者见到的传统企业主大致分两类,一类是不以为然,漠然视之,“我有很多朋友都用做了,没看到啥效果”,看不到这些营销方式有什么价值;另一类则是“病急乱投医”,什么流行就追什么,微博流行就玩微博,微信流行就做微信,生怕自己的企业被落下。这两类企业主的看法,并没有把握住网络营销的本质。

微信、微博并不代表网络营销,它们只是互联网产品的形态。网络营销的本质还是营销,要想做好网络营销就必然要完成整个营销体系的梳理,包括品牌定位、产品定价、渠道建设和服务体验等。如此,在传播环节,运用互联网营销工具,才有可能针对性地提升传播效率。

2网上开店不等于电子商务

传统企业做电商可能是时下最火热的商业动作了,和每一个传统企业主沟通,基本谈的都是电商问题。但是,太多传统企业对电商的认知还停留在表层,很多人都以为入驻天猫或者京东,就算做电商了。这是多么大的误解!

电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系,使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之,电商是一种方法而非目标。

增加销售当然是最重要的目标之一,但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值:增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目,就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因,而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则,增加销售不过是无源之水。

电商战略不能等同渠道战略。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略,而非企业战略,就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略,就会轻视诸如咨询、反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

3)信息化不等于互联网化

信息化,是企业内部行为,比如内部使用OA进行协同办公,或者安装了ERP、CRM等管理软件。而互联网化,指的是企业在经营过程中,更加注重“人”的作用,这里的“人”既包括企业员工也包括企业的用户,即消费者。

信息化阶段,企业强调的是如何用技术使得内部生产和外部销售更加智能化、专业化,而互联网化时期,企业必须认识到员工在生产销售中的作用,也必须重视消费者的反馈。

举个例子来说,在社交媒体平台上,企业员工的一举一动都有可能给企业带来重大影响,而消费者在社交媒体上对企业的评论则可能给企业带来重大的利好或利空消息。消费者不再满足于企业生产什么就购买什么的旧有模式,开始向企业“定制”自己的购物需求,企业与消费者之间由B2C向C2B逐步转变,这是企业互联网化的特有现象。

在企业业务处于规范化管理、精细化运营阶段,企业IT往往处于信息化阶段,IT仅仅是模块化、功能化的工具,主要关注内生问题。IT所扮演的角色,也基本为业务支持、内部服务两种。

伴随着商业社会的发展,尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击,企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展阶段,企业IT进入互联网化阶段,IT系统逐渐外化,并直接面对终端用户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。

4)外包方式不能根本解决人才瓶颈

对于电商运营和新媒体营销这两块业务,很多传统企业没有合适的人才团队去运作,所以会多选择外包,找第三方的电商代运营公司或者新媒体营销代运营公司,这一点无可厚非。但是,这并不能从根本上解决问题,甚至还会带来负面的影响。

如果长期依赖第三方代运营公司,那么最主要的负面影响就是,传统企业会越来越缺乏这方面的人才!未来,所有企业都将成为互联网企业,如果没能发育出来对互联网深度理解并且具备电商运营和新媒体营销能力的人才队伍,企业是发展不长远的。

何况很多第三方代运营公司又不只是服务你一家客户,它们经常一个团队会服务多家客户,客服、运营人员都是流水作战,如果对你的品牌理念缺乏理解,又怎么可能给你的用户提供一致的用户体验?

所以,一定要在借助第三方公司外脑和外力的同时,大力发展自己的互联网人才队伍,借助第三方力量是权宜之计,发育内生能力、做好企业人才培养才是长久之计。

传统企业“触网”的四重境界

这里指的传统企业,多指针对C端(大众消费人群)的消费品或者服务类企业。互联网的出现,对这类企业影响相对更加直接。这些传统企业,触网大致会经历如下四个阶段,或者说四重境界

1)传播层面:网络营销

互联网刚刚出现之后,出现了门户、BBS等信息展示类产品,主要解决的就是信息不对称的问题。所以,最早的互联网商业应用就是网络广告。即使到了现在,网络广告仍然是互联网公司重要的盈利模式。这也是最容易被互联网影响的价值链环节,不论是web1.0还是web2.0,变化的是信息展示方式,从门户到社会化媒体,从新浪网到新浪微博,传播效率由低到高,沟通方式由单向到双向;不变的是营销功能的本质。这里的营销,指的是Marketing部分,不含产品销售。

网络营销本质还是营销,营销本质是就三个问题:消费者是谁、消费者需求是什么、怎样满足消费者需求。互联网作为工具,解决的是这三个层面运营效率的问题。

从BBS到SNS,从微博到微信,互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱,各类名词层出不穷,移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实无论怎么变换,都是传播层面的事,就是“在合适的时间、把合适的信息、以合适的形式、通过合适的媒介、传递给合适的人”。

以营销为产品或服务形态的行业,就必然会面临着变革。传统的广告公司、公关公司和传统媒体必然面临转型。北京地区的电视开机率,由2009年的70%降至2012年的30%,传统电视广告业务何去何从?

2)渠道层面:电子商务

电子商务实质意义上的元年,应该是2003年。第一波互联网浪潮之下的8848网站,生不逢时,当时的互联网环境和消费环境,还难以支撑电商企业的生存。2003年“非典”之后,诞生的一批电商网站,如淘宝、京东,才真正开启了全面电商浪潮。

但是,电商绝不仅仅是淘宝、天猫,理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道,就是利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结,最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势,如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等,也有线下门店的优势,体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。也就意味着,品牌商应该在各个渠道、各个终端,给消费者提供一致的消费体验。

单一渠道唱独角戏的时代已一去不返,未来主流是线上线下的协同,线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策,是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研,要下单、付款,交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买,顺畅无缝的全渠道购物是一种必然的选择。

传统企业做电商,应该做到内外部的协同。“外部协同”是指,企业要在客户面前表现一致,不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部协同”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库,不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中,要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线,促进业务协同效率。企业要思考基本的问题:客户在全渠道电商形态下的购买行为是什么?并以此来改变产品、业务单元和区域导向的组织架构。

以渠道为主要产品或服务形态的行业,如零售和批发行业,则面临着不可避免的冲击。线下零售业态与网络零售业态必然要在博弈中融合,互联网必然要对传统零售业态进行改造。其改造的深度与节奏取决于行业的产品标准化程度、信息不对称程度和用户体验的复杂程度。线下零售行业本就是依托便捷的区位优势,来赚取价格差,是一种典型的信息不对称,那么标准化的产品(如图书)注定会比非标准化产品(如家居用品)更容易地被颠覆掉。但是像汽车这样的产品,对于用户体验要求较高,汽车销售渠道被互联网改造的时间会稍晚一些。

3)供应链层面:C2B

在互联网深度影响了传播和渠道环节之后,产品和供应链环节也开始被重构了。对于制造行业,用户通过互联网会越来越多地参与到企业产品研发和设计环节,为企业决策做支撑,典型的就是小米手机。对于服务行业,用户通过互联网会将用户体验的建议反馈到服务提供方,为服务优化提供支撑,通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。

这两种模式,就是典型的C2B模式。C2B模式,是典型的消费者驱动模式。工业时代的商业模式是广义上的B2C模式——以厂商为中心,而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。

C2B模式目前影响最为深刻的是供应链端,而后将对整个企业的架构带来影响。C2B模式的支撑体系主要是三个方面:个性化营销、柔性化生产、社会化供应链。在营销环节,互联网的发展,大大提高了个性化营销的效率。在流通环节,淘宝、京东等巨型网络零售平台,正在快速成为零售基础设施,并且开始能逐步支撑起“多品种、小批量”的范围经济。在生产环节,“多品种、小批量、快翻新”的消费需求越来越走向主流化,大量分散的个性化需求,正在以倒逼之势,推动各家企业在生产方式上具备更强的柔性化能力。

从C2B模式在电子商务类企业中的实践来看,电子商务对企业前端营销的改变只是一个开始。它的更大影响还在于:通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动,倒逼生产方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。

4)价值链层面:互联网思维重构

传统企业互联网化的最高境界,就是用互联网思维去重构企业经营的价值链。关于什么是互联网思维,具体怎样去解构传统企业价值链,我在《互联网思维“独孤九剑”》一书中有专门的分析,这里不做多说。

索尼CEO平井一夫说到:索尼不缺互联网思维,很多产品都有网络功能。最具代表性的是游戏产品,因为游戏要用网络来传输,我们游戏下载平台有许多用户,我们在互联网产品上,有经验和人才。就连曾经的巨头索尼,对互联网思维的理解也不够深入。绝不是你的产品连上网、具有网络功能就代表你有互联网思维,也不是你的产品通过互联网渠道销售你代表你有互联网思维。互联网思维是一个体系,是一整套的思考方式。这也是本书重点要探讨的内容。

传统企业的互联网转型,在经历了传播互联网化、渠道互联网化和供应链互联网化之后,必然要经历整个经营逻辑的互联网化。也只有完成了整个经营逻辑的互联化,才可能真正做到转型成功。

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